这是我写财务总监工作随笔系列的第二百二十二篇文章。字数1200，大约6分钟。
最近几天，我们在做绩效考核的打分。根据公司HR的规定，我们财务部门要每个月做一次绩效打分。先自己打分，然后直接上级打分，最后是间接上级复核。季度绩效打分的结果，毕竟重要，是年度绩效打分的重要依据；甚至于季度打分打得好，年度绩效就可以是4个季度绩效的平均分。
之前有分享过财务团队的绩效怎么做，以及刚当上主管怎么给团队成员做绩效打分，大家可以再瞅瞅。我写的文章，每天聚焦一个点，但是长期看，就是一条线，是一部连续剧。
今天想跟大家分享的是，刚当上财务主管，怎么看待绩效面谈？
首先，绩效面谈是绩效管理的重要组成部分。所以绩效面谈的前提是有绩效管理，如果公司没有完整的绩效管理体系，绩效面谈就无从谈起。
其次，绩效面谈是在打分前，还是打分后？个人建议是在打分前。很多公司的绩效是在月初做的，月初是财务最忙的时间，所以绩效面谈如果没有足够重视和提前计划，是容易被忽略的。那HR要求做绩效面谈，怎么办呢？月初先打完分，交完差，然后再找时间做绩效面谈。到时，分数打完了，都交给了HR，已经不能更改了，绩效面谈就变成了一种形式；久而久之，就失去了绩效面谈的价值。
再者，绩效面谈要一对一沟通，不建议一对多沟通。财务团队的领导，很多比较内敛，不善言辞（和我一样的财务领导很多），所以很不喜欢面对面沟通。和下属面对面沟通的机会，一年也没两次。这个好不好呢？其实是不好的。绩效面谈是非常好的财务主管与下属面对面交流的机会，要珍惜。
做得好的，要表扬；做得不好的，要鼓励。要让下属非常清楚的指导自己做得好不好，哪里可以做得更好，怎么样可以把个人的发展和公司的目标、部门的目标结合起来，实现双赢。
一对一沟通，方便下属发表看法，甚至于有些下属可能有情绪，也可以方便释放情绪。
最后，绩效面谈是否一定要做，仁者见仁智者见智。很多财务主管会说，下属的工作都是我安排的，每天他们干什么我都清清楚楚，谁干得好、谁干得不好，我也很清楚，每天就干这些事，绩效面谈都不知道怎么谈。如果大家可以保证做到，对下属的工作非常了解，对下属的状态非常了解，对工作的把控程度极高，不需要绩效面谈，估计影响也不大。要不然，我的个人建议是珍惜每个季度一次一对一的绩效面谈的机会，你可以更多听听下属的想法。
还有一点非常重要的。下属在绩效面谈中，对工作提升的建议，必须做到事事有反馈。比如觉得某项工作做得不好，有改进空间，但是自己的能力有限，需要领导协助；作为财务主管，应该肯定下属，并且努力为下属改进该项工作创造条件；如果下属的建议不可行，也要非常明确和清晰的告知，因为什么原因，所以该项工作不可行，要换个思路和方法。
当然，如果足够用心的话，要做好绩效面谈记录表。如果公司没有严格的要求，可以自己拿个小本子，记录下绩效面谈的核心要点。
今天先分享到这，大家平时怎么做绩效面谈的呢？欢迎大家评论区留言交流。
