这里先说说管理项目经常会出现的问题，再来说明解决方法是什么？
1、没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源。
作为项目负责人来说不能去干涉其他部门的资源调度。项目经理要做到的不是去干涉， 而是去协调。团队合作的大忌：没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况” 。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然能暂时得到了项目需要的资源，但却和职能部门经理结下不良的合作关系。
2、没有做好外围沟通。
一个程序开发的失败正是缺乏沟通造成的严重后果。首先没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
3、没有及时向上级管理者汇报项目的问题
应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度， 定期向公司高层递送项目存在的问题和解决办法， 而不是在问题出现半年之久才汇报， 在这半年里浪费了大量的时间和资源，并且也因为资源的问题而打乱了项目的开发计划。
4、没有和客户保持紧密的联系
在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合， 而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划， 争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧， 不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
对于一个项目， 在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定， 包括各项资源的分配与管理、监控手段等。
并在实施过程中， 定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案。这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
1、项目进行初期没有制定严格的项目计划。
在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划， 对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后， 陈对项目刚开始的进度拖期， 并没有去想办法解决问题， 去努力协调资源分配， 也没有及时争得上级领导的重视， 这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。
2、在启动开发前没有进行周密的评估， 缺乏必要的可行性分析。
在项目实施过程中， 启动的一个问题程序化系统开发， 是不符合制定决策的基本要求。
在准备投入资金开发问题程序化系统时， 项目经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等。
匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费。在投入了巨额资金，但没有实现其目标时， 陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层， 而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
3、在项目严重滞后，没有及时修正项目计划。
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，陈没有及时修正项目计划。
没有积极采取改进措施， 包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等， 以加快项目进度， 而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
此外，该项目经理还存在一些其他问题。决策不够严谨，盲目采纳助理的建议。在投入了巨额资金但没有实现其目标时， 陈没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
因此，陈被撤换是必然的结果， 他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。
