在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大，相反，授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导领导者创造一种更能提高执行能力，使人们之间更能进行正确评价的环境，但遗憾的是，不少企业领导都陷入了授权的误区
一、适度授权
授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。同时，授权过大，下面普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。授权，必须把握好一个“度”。不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权；更不能太大的授权，太大的授权就代表害人害己害企业；适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。
二、授权不授责
权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，而应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重，领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。
三、授权不代表不闻不问
授权不代表不闻不问，授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示的作用。
相对地，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
