先给
的答案赞一个，银行众生相，真是辛苦了。
不知道题主提问的出发点，是不是要投银行还是别的。
我来个篇幅短点，路线清楚一点的，供题主参考。
我从组织管理架构入手，在每一个架构的层级内按分工来分组，尽量简洁描述不同的部门定位和分工。
一般银行的组织管理架构：总行——省级分行、直辖市分行及特殊经济区域直属分行——地市级分行、直辖市的行政区划管辖支行——县级支行、经营性网点支行——储蓄所、分理处。
总行层级：部门基本按板块分，包括公司，个金，渠道建设，信息科技，金融市场，风险管理，信贷管理，同业，运营控制，法律法规，内控稽核，行政和集团事务管理等。总行基本没有前台的岗位，都是至少中台，大部分算是后台。专业性比较强而且要能够处理全国各地上来的疑难杂症。
省分行级别：到这个层次，会对口总行的各个板块部门，细分出对应的部门，名字都差不多。但因为是省级行，是承担经营指标的，一方面要做好下属支行的考核管理，一方面也有省行自己运营的业务。前台类部门包括公司部，个金部，同业部等，中台包括各类产品部门比如金融市场，国际贸易，国内结算等，主要以专业产品技术开发支持，政策辅导为主，是对应条线的业务主管部门，要求专业性比较强。后台是风险，内控稽核，运营控制，清算收付，财务管理，信息科技等部门，是银行经营运维基础，基本在这些岗位的都是非常专的人才，但因为是后台，从收入和成绩上来看也不突出。
地市级支行：银行经营的中坚力量，真正的排头兵，承接指标压力的倒数第二层，干多干少不一样的地方。省级行实际上收了大部分的业务权限，因此在这一级支行没有那么多部门细分，基本上就是公司，个金，信贷，结算，财会，内控几个部门，一个部门要对着省级行好几个部门。在这里要求员工的能力不是专，而是杂。上能跟省行撕逼，跟一帮闭门造车的二货要资源讲困难推指标，下能跟县级行抽鞭子促发展，上下都没法完全指望，业务压力还是在自己。
有些银行实行扁平化管理，在这一级支行下放了比较大的权限，俨然小分行的架势，内设部室会多一些，主要是跟业务发展相关的后台部门比如风险啦放贷啦，但是这些后台部门的人不算地市行的，算是省行派驻过来，为了压缩流程提高效率有限授权做业务的。
县级行，网点及分理处：柜员大本营，矛盾集中体，出事儿最多的地方。大家能接触到，接触最多的基本就是这个层面。客户经理，理财顾问，大堂之类的都是这个层级的职位设置。但实际上也是麻雀虽小五脏俱全，和地市行一个部门对应省行好几个部门一样，这里一个人要对应地市行好几个分工不同的人。真正的千条线一根针。
基本上就是这些吧，已经尽可能简要了，但是银行系统真的太特么复杂了，还是用了不少的篇幅呢。还有没说到的地方，其他答主再补充吧。
