过去在外资快消和国内IT大厂都在做HRBP，有过一样困惑的时期，硬把HRBP做成了“物业”的角色。不断探索后有一些心得分享下，希望对题主和其它同学有帮助。
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这个问题很难一刀切，但如果想在HRBP做出成绩，我会说
之所以这么说是因为，作为HRBP的一切核心产出，都来源于你到底给业务解决了哪些痛点，而不是把老板/公司的要求落地了多少。前者是你的硬核专业体现，后者只是你的执行力体现。（试想是不是在面试时听的最多总是业务痛点有哪些，你做了什么？很少有老板要求有哪些，你做了什么。）
那怎么能平衡和HR Leader的关系呢，主要把握几个点：
把这几点处理到位，相信绝大部分HR上级会支持你在自己业务的工作。
我觉得业务一定要学的，但可以分成几个阶段，视情况而定。
这个阶段建议在3-6个月期间都要达到。因为懂不懂business language是区分你属不属于这个圈子的关键点。要知道每个业务都有自己的语言，比如专业词汇，专有缩写，专有项目，常见竟对，合作伙伴。如果你和业务聊的时候，他们常见的词汇都要单独解释下，试想如果是你会把对方当作自己圈子的吗，所以这个是HRBP的基本要求。
这个阶段建议所有HRBP达到，并不断更新理解。因为上个阶段是帮你融入圈层，这个阶段是帮你能参与讨论，增加影响力。要知道HRBP能推动项目最主要的因素就是你在业务中有没有影响力，他们信不信任你。所以如果你了解业务核心逻辑，就会发现每个业务都没那么难，按照基本认知参与讨论提出问题想法。这个过程中会帮助你增加信任，也会辅助诊断问题。
这阶段不需要所有HRBP都达到。因为上一层已经可以增加信任，诊断，落地很多项目了。而且很多BP负责组织不只一个，很难像CEO一样了解业务这么细。但如果你的精力允许，了解到这个层次会让你站在Leader 80%的层次去思考问题，会更加全面，客观化。试想哪个Leader不希望自己的HR能在和自己一样的高度来讨论问题呢。
当你没有足够诊断或者没有足够信任去推动诊断时，永远先问业务leader想解决组织什么问题。举几个例子什么是业务问题：
这些问题需要HRBP思考，拆分细化问题，提出解决方案，进而落地项目，最终通过合理数据指标反馈项目结果。这些是HRBP的实际产出，而非项目本身。
这个阶段往往是最难的点，因为HR工作不像其它工作，更偏主观。所以当诊断问题后，是否和leader有信任基础很重要，否则很容易被打回去失去抓手。所以这个部分需要前期多积累信任，方法有：
这些做好后你会和leader有信任基础，再加上你的诊断有依据，大程度他会支持你推进想法，具体产出层面和上面类似。
最后想说，HRBP还处于一个行业探索的过程，趋势已经在往专业化路线推进，但每个BP在经验中找到自己理解，风格也很重要。希望分享对大家有帮助，欢迎随时讨论，共同成长！
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