谢邀
od带一定咨询属性，需要根据甲方或者老板的发展规划，做人力资源结构规划，简单说，每个公司都会有一个很漂亮的发展目标，并根据这个目标设计一个看起来枝繁叶茂的组织架构图。
但，公司都是从小到大，人也是各个阶段合用就好，组织架构图也跟树一样，没那颗树上来就枝繁叶茂的，因此需要规划，那个阶段，节点招什么样的人，怎么招，怎么制定kpi。
举例，一家业务型公司，业务就会分渠道业务、区域业务、零售业务，对刚刚起步的公司而已，od开始会只建议设立渠道部，配置渠道开发人才，然后给出，当渠道建设到什么阶段，需要筹备区域业务部的计划。
这两个计划，就涉及到行政管理的性价比问题，怎么理解呢？
渠道开发人员贵在精，不在多，考核方式就不同，这时候公司规模不会大，因此没必要设立专门的人力资源部进行管理，行政兼顾就好。
当渠道拓展完，变成区域管理时，人手就会增加，这是单靠行政管理兼顾是无法跟上管理统计和人员流失的，所以需要建设人力资源部。
当区域也完善，需要打到巷战时（比如饮料、啤酒企业），销售团队会变得异常庞大且分散，统一的人力资源部也无法处理，就需要开始构建分公司体系，分公司的人力资源配置就又得重新设计一次。
这些工作如果只是走心走肾的HR是无法完成的。
至于HRBP，通常需要面对的情况是“tmd，来个两腿羊都好啊”的人荒局面，考验的是人力资源渠道和人力资源成本问题。。。
这样说，你应该大概了解区别了。
但相信我，知乎里大谈OD，HRBP的人，更多时间里都是即参与不到企业发展人力资源规划当中，也还天天被业务部门天天问候父母，说连个人都招不来的境遇。
下图表达很多HR的实际内心吧。
